La parte Informal de las Organizaciones

UNIDAD 3 ORGANIZACIÓN INFORMAL

3.1. FACTORES QUE FAVORECEN SU SURGIMIENTO

En general, la teoría clásica de la organización hace especial hincapié en el establecimiento de normas de conducta y actuación y dice que la organización es el conjunto de esas normas. Esta concepción, en cierto modo mecanicista, ha recibido severas críticas; se pregunta: esas normas de conducta, son realmente cumplidas? ¿Es esa la forma en que opera realmente el organismo social de la empresa, o es la forma en que queremos que opere?
Simon, sobre el particular expresa "Para muchas personas, organización significa algo que se dibuja en gráficos o se registra en detallados manuales de descripción de tareas para ser anotados y archivados debidamente. Tiene más el aspecto de una serie de ordenados cubículos dispuestos de acuerdo con una lógica arquitectónica abstracta, que de una casa ideada para ser habitada por seres humanos". "La organización está compuesta por un grupo de personas (seres de carne y hueso) que se conducen de cierta manera, en parte a causa de ideas, prejuicios, personalidades y destrezas que aportan a la organización, y en parte, a consecuencia de la influencia que sobre ellos ejercen otros miembros del grupo administrativo y de la sociedad en que viven".
El organigrama y los manuales indican el contenido y la forma de estas relaciones. A pasa el material a B, C inspecciona lo que B ha mecanizado, D informa a la dirección sobre lo producido, etc. Pero la realidad es mucho más complicada: A charla con B, le admira y le ayuda en su trabajo, mientras le fastidia el aire de superioridad de C y hace todo lo posible para obstaculizar su función, D informa a la dirección, pero redacta sus informes con la vista fija en la opinión del jefe del departamento y en cómo lo comparará con lo que recibe de E.
Así nos aparece la segunda cara de la organización, la que llamamos estructura informal o espontánea, y que perfectamente podemos calificar de estructura humana.
Si queremos definirla con alguna precisión, podemos decir que es la resultante de las relaciones individuales y colectivas de los individuos a la situación en que los coloca la organización formal. Ambas están íntimamente entrelazadas y se condicionan mutuamente. Ambas tienen, sin embargo, objetivos distintos. Los organigramas y los manuales señalan el rol de cada uno de los miembros de la organización, procurando un orden necesario para el logro de los fines en la forma más eficaz y eficiente posible; la estructura formal en cambio, tiene por fin implícito y hasta si se quiere inconsciente, la propia satisfacción de los individuos. Cada miembro de la organización se esfuerza por conseguir a través de su trabajo un máximo de satisfacción en todos los órdenes posibles. Y el grupo que forma con sus compañeros sirve para la defensa, seguridad, prestigio y satisfacción de sus miembros. La existencia de esta doble estructura en toda organización es inevitable.
Quiere esto decir que no vale la pena invertir en estructuras una organización formal que de antemano sabemos que luego en los hechos no funcionará como lo pensamos? ¿quiere esto decir que debemos atacar a la organización informal, procurando su destrucción?
Ni lo uno, ni lo otro. La organización informal es en cierto modo hasta conveniente y deseable. Gracias a ella los individuos encuentran a veces la satisfacción a sus necesidades sociales que la organización formal no les proporciona, constituyendo así una importante válvula de escape de tensiones y ansiedades. Gracias a ella también, la organización se flexibiliza. Si todo se hiciera estrictamente como lo disponen los organigramas y manuales, constataríamos con sorpresa que más de una vez las acciones se desarrollarían más lentamente de lo que pensamos.
Pero la organización formal debe mantenerse bajo control, ya que pasado determinado grado de "informalidad" se transforma en un elemento patológico capaz de generar el desorden y el caos administrativo.
El quid de la cuestión es lograr un equilibrio inestable entre la organización formal y la informal; la segunda haciendo que la primera no se transforme en un factor burocratizante y ésta poniendo orden y un límite razonable a aquella.

3.2. LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO

3.2.1. CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS

En todo sistema administrativo, es necesario tener autoridad, su buen uso se debe emplear para lograr los fines de la organización. A la labor realizada por las autoridades se le denomina Dirección.
Podemos decir que Dirección consiste en el hecho de tomar decisiones y actitudes que influencien en el comportamiento de los subordinados para lograr de éstos los resultados esperados.
La Dirección puede ser llevada a cabo:
Ø Mandado, es decir haciendo uso de la autoridad, por conducción directa, lo que supone una actitud pasiva de los subordinados, y
Ø Motivando, por personalidad o liderazgo. No por razones de autoridad, sino de influencia personal, de coparticipación, es conducción indirecta, lo que supone una actitud activa de los subordinados.
S. Robbins define liderazgo como "la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de un rango gerencial en una organización. Ya que las posiciones gerenciales vienen con algún grado de autoridad designada formalmente, una persona podría asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que él o ella tiene en la organización. Pero no todos los líderes son gerentes; ni, para el caso, todos los gerentes son líderes. Solo porque la organización proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo no formal (esto es, la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organización) es con frecuencia tan importante o más que la influencia formal.

De acuerdo a lo afirmado anteriormente, lo que se busca es influir en el comportamiento de los demás de modo de obtener los resultados deseados.
Esto nos conduce al concepto de PODER.
El "poder" se refiere a la capacidad que tiene A de influir sobre el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los deseos de A. Esta definición implica un "potencial" que no necesita realizarse para ser eficaz y una relación de "dependencia".
El poder puede existir, aunque sin ser ejercido. Es, por tanto, una capacidad o "potencial". Uno puede tener poder pero no imponerlo.
Probablemente el aspecto más importante del poder es que es una función de "dependencia". Mientras más grande sea la dependencia de B respecto a, más grande es el poder de A en la relación. La dependencia, a su vez, se basa en las alternativas que B percibe y la importancia que le da B a las alternativas que A controla. Una persona puede tener poder sobre usted sólo si controla algo que usted desea.
La dependencia se incrementa cuando el "recurso" que esa persona controla es:
ü Importante
ü Escaso
ü Insustituible
Contraste entre liderazgo y poder: Los líderes usan el poder como un medio de lograr las metas del grupo, es decir, los líderes logran las metas y el poder es un medio para facilitar su alcance.

Bases del poder: French y Raven responden a la pregunta ¿de dónde proviene el poder? clasificándolo en cinco categorías de acuerdo con sus bases o fuentes:

Þ Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor.
Þ Poder de recompensa: Obediencia lograda con base en la habilidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosas.
Þ Poder legítimo: Es el que una persona posee como resultado de su puesto en la jerarquía formal en una organización.
Þ Poder de expertos: la influencia basada en habilidades especiales o conocimientos.
Þ Poder de referencia: Influencia basada en la posesión de recursos por parte de un individuo o características personales deseables.

Identificación de dónde está el poder

Para poder determinar dónde está el poder en una organización en un momento determinado, podemos referirnos a niveles departamentales o referirnos a un gerente individual.

A nivel departamental:
Ø comparando salarios de gerente departamental con sus pares y con la gerencia general,
Ø ubicación geográfica del departamento en relación a las oficinas generales.
Ø Tamaño de las oficinas del departamento en comparación con otros departamentos.
Ø Crecimiento del número de empleados en relación a los otros departamentos.
Ø Porcentaje de ascensos dentro de un departamento en relación a otras unidades.
Ø Presupuesto asignado a un departamento en relación a otros.

A nivel individual:
Ø Habilidad de interceder por otra persona que está en problemas en la organización.
Ø Obtener aprobación de gastos por encima del presupuesto asignado.
Ø Poner asuntos en la agenda de reuniones importantes.
Ø Conseguir acceso directo a personas que toman decisiones en la organización.

¿Qué se entiende por Empowerment?

Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.
Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Implican asimismo que empleados o equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
¿por qué se considera de interés el empowerment?
Ø Competitividad global,
Ø Necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes
Ø La exigencia de mayor autonomía de parte de la fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.

Para la administración eficaz se requiere una sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la trasmisión a los empleados de la información necesaria para el desarrollo de las tareas, y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquéllos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas.

3.2.2. ESTILOS DE DIRECCIÓN
3.2.2.1. CONCEPTO, ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE CADA UNO.

Anteriormente, mencionamos que la dirección puede ser llevada a cabo de dos maneras, la primera de ellas (mandando) implica que, haciendo uso de la autoridad que emerge del diseño de la estructura organizacional, se podrán practicar los estilos de dirección ya vistos en el curso anterior (autocrático, participativo, paternalista, libertad de acción) en forma independiente, o combinada de acuerdo a la situación, características del superior o los subordinados.
En este item ahondaremos más en el otro modo de ejercer la dirección (motivando), sabiendo que este componente es sumamente necesario para llevar a cabo una dirección eficaz.
Para ello nos referiremos al liderazgo.

Prácticamente no hay grupo de personas que, desempeñándose a casi el nivel máximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza particularmente apto en el arte de liderazgo, Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes:

§ La capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder,
§ La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones, no basta solamente con conocer acerca de la teoría de las motivaciones, sino que ser capaz de aplicar esos conocimientos a las personas y situaciones.
§ La capacidad para inspirar a los demás, es decir, a sus seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecución de un proyecto. Mientras que el uso de los motivadores se centra aparentemente en los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de quien encabeza los grupos.
§ La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas. Esto tiene que ver con el estilo de líder y el ambiente qué éste genera.

Conducta y estilos de liderazgo: (Koontz pag. 537)

Existen varias teorías al respecto, de las cuales citaremos las siguientes:

Ø Estilos basados en el uso de la autoridad, de acuerdo con ello, los líderes aplican tres estilos básicos:
§ Autocrático: impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro, y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
§ Democrático o participativo: consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación. Puede no emprender ninguna acción hasta que no consulta a los subordinados, o toma decisiones por sí solo, pero no sin antes consultar a sus subordinados.
§ Liberal o "rienda suelta": hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
Como ya lo expresamos, cualquiera de estos estilos presenta variantes, y el uso de uno y otro dependerá de la situación.
¿es diferente el estilo de liderazgo de las mujeres? En un estudio se constató que las mujeres perciben el liderazgo como un medio para transformar el interés de sus seguidores por ellos mismos en interés por la empresa en su totalidad a través de la aplicación de sus habilidades para las relaciones interpersonales y de sus rasgos individuales para la motivación de los subordinados. Este estilo de "liderazgo interactivo" implica el compartimiento del poder e información, la inducción de la participación y el pleno reconocimiento de la importancia de la persona. Los hombres, por el contrario, conciben el liderazgo como una secuencia de transacciones con sus subordinados. Además hacen un uso más frecuente del control de recursos y de la autoridad que les concede su puesto en la motivación del personal. Por supuesto que esto es regla general, y podremos encontrar hombres que utilicen estilos interactivos y mujeres que se sirven de la estructura de mando tradicional para dirigir a sus seguidores.
Ø La rejilla administrativa, creada por Robert Blake y Jane Mouton, quienes se basaron en investigaciones previas acerca de la importancia que los administradores le asignan tanto a la producción como a las personas. La rejilla resultante, se ha usado ya en todo el mundo para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción ("preocupación por" significa "cómo" se interesan los administradores en la producción o en las personas, y no "cuánto" se produce, por ejemplo).
En este cuadro de doble entrada, y haciendo las combinaciones resultantes B. Y M. Identificaron cuatro estilos de liderazgo extremos:
§ En el marco del estilo 1.1. (llamado "administración empobrecida"), los administradores se interesan poco en las personas y en la producción, simplemente sirven como conductos de información de los superiores a los subordinados.
§ En el otro extremo, los administradores 9.9, quienes poseen el mayor interés en las personas y en la producción, siendo verdaderos "administradores de equipo".
§ Estilo 1.9. (llamado en ocasiones "administradores de club campestre"), en la que los administradores se ocupan escasa o nulamente en la producción, y en forma casi exclusiva de las personas.
§ En el otro extremo, los administradores 9.1 ("administradores autocráticos de tareas") a quienes les preocupa solo el desarrollo eficiente de las tareas y ejercitan agudamente el liderazgo autocrático.
§ Y la posición de equilibrio intermedia sería la 5.5, en donde el administrador tiene una preocupación media por ambos aspectos.
La rejilla administrativa es un recurso útil para la identificación y clasificación de los estilos administrativos pero no indica el por qué de la ubicación del administrador en la misma. Para ello debemos investigar sobre las características personales del líder o de sus seguidores, la capacidad y capacitación de los administradores y otros factores situacionales que influyen en cualquiera de estas dos figuras.

Ø El liderazgo como continuo (como implicador de una amplia variedad de estilos): esta teoría reconoce que un estilo de liderazgo adecuado depende de líder, los seguidores y la situación.
Los elementos más importantes según Tannenbaum y Schmidt, que pueden influir en el estilo de un administrador pueden entenderse a lo largo de un continuo como:
§ Fuerzas operantes en la personalidad del administrador
§ Fuerzas presentes en los subordinados
§ Fuerzas presentes en la situación
Estas fuerzas se ven influenciadas por condiciones organizacionales y sociales, por lo cual se destaca la naturaleza de sistema abierto de los estilos de liderazgo y los diversos impactos que puedan provocar las condiciones organizacionales, sociales y ambientales fuera de la empresa. (sindicatos, movimientos ecologistas, presiones ejercidas a favor del consumidor, etc.)

3.2.3. LA MOTIVACIÓN
3.2.3.1. CONCEPTO Y ELEMENTOS
Repasemos conceptos preliminares:

MOTIVADORES: Son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra.
Un administrador puede hacer mucho por la intensificación de las motivaciones mediante el establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los empleados que, por ejemplo, se han creado un prestigio de excelencia y alta calidad tienden a sentirse motivados a contribuir a favor de ese prestigio.
Así pues, un motivador es algo que influye en la conducta de un individuo. Hace una diferencia en lo que una persona realizará. Los administradores deben hacer uso desde luego de los motivadores que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente a favor de la empresa que la emplea.

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

MOTIVACIÓN se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La SATISFACCIÓN se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.

MOTIVACIÓN IMPULSO HACIA UN RESULTADO

SATISFACCIÓN RESULTADO YA EXPERIMENTADO

Desde el punto de vista administrativo, podríamos citar ejemplos de situaciones en donde motivación y satisfacción no van de la mano: Cabe la posibilidad de que personas altamente motivadas pero con escasa satisfacción laboral, busquen otro empleo. Del mismo modo, personas que consideran satisfactorio el puesto que ocupan, pero a las se les paga sustancialmente menos de lo que desean o creen merecer, probablemente prefieran buscar un nuevo empleo.

S. Robins define la Motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Como la motivación general concierne al esfuerzo para alcanzar cualquier meta, el autor se ocupa de estrechar el enfoque hacia las metas organizacionales, a fin de reflejar el interés en el comportamiento relacionado con el trabajo. En esta definición identificamos tres elementos claves:
§ El esfuerzo: Debemos considerar tanto su calidad como intensidad. El tipo de esfuerzo dirigido hacia las metas organizacionales y que es consistente con éstas, es el que deberíamos buscar.
§ Las metas organizacionales
§ Las necesidades, es decir, algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha genera tensión que estimula el impulso dentro del individuo. Los impulsos generan un comportamiento de búsqueda para encontrar metas particulares que, si se logran, satisfarán la necesidad, y favorecerán la reducción de la tensión.

En el ciclo motivacional, la necesidad se ha satisfecho, a medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición, (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o, en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o situación).

3.2.3.2. DE LA MOTIVACIÓN A LA FRUSTRACIÓN

Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía) indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.)
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse
La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un comportamiento continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo.

El alumno repasará las teorías más conocidas acerca de la motivación,(teoría de las necesidades de Maslow, teoría X e Y de Mac. Gregor, teoría de los dos factores de Herzberg,) e indagará sobre teorías contemporáneas ( teoría ERG, de las necesidades de McClelland, de la evaluación cognoscitiva, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de las expectativas de Vroom)

3.3. DIFERENCIAS ENTRE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y NO FORMAL

Numerosos autores de libros y artículos de administración distinguen entre organización formal e informal. Ambos tipos están presentes en las organizaciones

Organización Formal

Organización informal: Organización informal: Organización informal
"Asiduos" al café matutino Equipo de boliche Grupo de Ajedrez

Por organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero "formal" no significa "inflexible". Por lo tanto, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.
La organización formal debe ser "flexible". Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y las capacidades individuales en las organizaciones formales. No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.
La organización informal es definida por Chester Barnard, como "el conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes". Así, las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la comida, puede contribuir al cumplimiento de las metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es más fácil que se pida ayuda a alguien que se conoce personalmente (aún si esta persona pertenece a otro departamento), que a alguien que lo único que sabe es que ocupa determinado sitio en el organigrama. Más recientemente, Keith Davis, de Arizona State University, quien ha escrito mucho sobre el tema, define la organización formal como "una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal, pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas". De este modo, son organizaciones informales el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se reúne a jugar fútbol todos los viernes por la noche y los asiduos al café matutino.

BIBLIOGRAFÍA
Administración de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato
Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins.
Organización y Métodos administrativos Doc. 1 "teoría y diseño de la organización formal" Cr. José A. Pini. Ed. CECEA (1996)